Eysink Smeets’ NoCompromise-model: (r)etailstrategie voor gevorderden

Als je een paar jaar na elkaar een foto maakt in dezelfde winkelstraat, zul je direct opmerken dat het gros van de merken en namen in de loop der jaren is veranderd. Ongetwijfeld zal een deel van die merken in de tussentijd niet alleen uit de winkelstraat zijn verdwenen, maar zelfs failliet zijn gegaan. In 2014 wandelde je tijdens het winkelen nog met gemak vanuit de Kijkshop de V&D binnen en had niemand je kunnen voorspellen dat beide merken twee jaar later uit het straatbeeld verdwenen zouden zijn.

Dat patroon zien we vaker: een grote winkelketen gaat failliet en iedereen lijkt er door te worden verrast. Wie, behalve een enkele insider, had bijvoorbeeld nou echt zien aankomen dat een keten als McGregor – wat toch bekend stond als een serieus, kwalitatief hoogwaardig merk – de rekeningen niet meer zou kunnen betalen? Voor wie oplet, is het echter lang niet altijd zo lastig om te voorspellen welke bedrijven en merken het spoedig weleens érg lastig zouden kunnen gaan krijgen. Een model dat daarbij van pas komt, is het NoCompromise-model, ontworpen door de Nederlandse retailstrategen van Eysink Smeets.

Een familie van strategen

Eysink Smeets is wereldwijd één van de meest toonaangevende consultancybureaus op het gebied van retail. Het Nederlandse familiebedrijf – aan het roer staan onder meer vader Hans en zoon Rik – is verantwoordelijk voor tal van retailstrategieën van befaamde merken en heeft al menig kwakkelend merk van de naderende ondergang gered. Het NoCompromise-model is hét huismerk: een begrijpelijk, logisch model dat – niet geheel onbelangrijk – in de praktijk werkt.

In deze video legt Rik van Eysink het NoCompromise-model volledig uit aan de hand van OAD: een Nederlandse reisspecialist die in 2013 failliet ging:

Een landschap in vier kwadranten

Het NoCompromise-model van Eysink Smeets verdeelt een sector in vier kwadranten, aan de hand van twee assen: op de x-as de waarde en op de y-as de prijs. Het gaat daarbij om de waarde die consumenten aan een bepaald merk toekennen en de prijs die zij daarbij ervaren. Meer specifiek: het gaat om percepties van klanten, niet om de kale getallen.

We starten met de waarde-factor, oftewel value. Consumenten nemen graag een product af dat in hun ogen veel waarde vertegenwoordigt. Als kosten geen rol spelen, gaan we natuurlijk het liefst voor het beste van het beste. We willen zoveel mogelijk waarde binnenhalen, maar er is een ‘maar’: de prijs. We zijn namelijk over het algemeen niet bereid om voor die hoge waarde zomaar ieder bedrag op tafel te leggen. We zijn liever op zoek naar de juiste prijs/kwaliteitverhouding.

Als we ons de x-as (waarde) voor ons zien met de hoogste waarde helemaal rechts en de laagste waarde helemaal links, en vervolgens de y-as (prijs) met de laagste prijs helemaal onderaan en de hoogste prijs helemaal bovenaan, zit je als consument natuurlijk het liefst helemaal rechtsonder in het vierde kwadrant. Hier krijg je heel veel waarde voor heel weinig geld. Menselijke logica vertelt je dat dat natuurlijk niet kan. Want voor een dubbeltje op de eerste rang zitten, dat bestaat niet, toch?

Helemaal linksboven betalen we ons scheel voor een product dat weinig waard is: dat wil niemand. Rechtsboven is de prijs nog steeds hoog, maar krijgen we er ook veel voor terug. Dat kan een keuze zijn: ik betaal wellicht veel, maar ik krijg ook wat moois. Linksonder is de situatie omgekeerd: ik betaal weinig, maar krijg ook een product dat niet veel waard is. Ook dit kan een keuze zijn. Ik accepteer wat lagere kwaliteit, maar weet ook dat ik geld bespaar.

Het landschap verschuift

Wat van cruciaal belang is in het model van Eysink Smeets – maar wat veel retailers vergeten – is dat zo’n landschap, nadat het zich eenmaal heeft gevormd in een sector, niet statisch is. Concurrenten betreden of verlaten de markt en komen met nieuwe businessmodellen die het landschap doen verschuiven. Als je je niet aanpast, verschuift het landschap dusdanig dat je in een kwadrant belandt waar je niet wilt zijn – en dus klanten verliest.

Toen Telfort eind jaren negentig de telecommarkt betrad, was het een voordeelspeler. De laagste prijs. Telfort garandeerde geen kwaliteit, maar leunde op de merkbelofte ‘supervoordelig’. Toen providers als Tele2 en Robin Mobile de markt betraden en ónder de prijs van Telfort gingen zitten, realiseerde men zich dat die merkbelofte geen stand hield. Er kan er immers maar één de goedkoopste zijn. Telfort zette alle zeilen bij en benadrukte, naast een voordelig tarief, ook vooral een goede kwaliteit en een flexibele propositie. Tegenwoordig luidt de merkbelofte dan ook ‘de beste keuze’, als in: een goed product voor een mooie prijs. Daarmee is een mogelijk failliet voorkomen.

Wat als Telfort dat niet had gedaan? Telfort bevond zich in het kwadrant linksonder het model van Eysink Smeets: een lage waarde voor een lage prijs. Andere providers bieden goedkopere tarieven, waardoor Telfort langzaam naar boven verschuift. Het biedt nu weinig waarde voor een hoge prijs: een garantie op geen klanten.

Innovatie als katalysator

Niet alleen prijsvechters verschuiven een landschap in het NoCompromise-model. In veel branches zien we juist dat het toevoegen van waarde aan een bestaande dienst (of product) en het implementeren van innovaties leiden tot een verschuiving. Booking.com is een goed voorbeeld: het startte een revolutie met het bieden van online hotelreserveringen, die je ook nog eens tot 24 uur van tevoren kosteloos kon annuleren. Reizigers waren gewend bij dure bureaus (of direct bij het hotel) te moeten reserveren en daar dan aan vast te zitten, of maximaal een klein percentage van hun betaalde som te kunnen terugvragen als de reis onverhoopt niet kon doorgaan. Booking.com transformeerde het online reserveren en gratis annuleren tot nieuwe standaard en dwong daarmee andere spelers om zich opnieuw in het landschap te positioneren. Wie niet meegaat, valt van het speelbord af: game over. Saillant detail: Booking.com voegde niet alleen die waarde toe, maar deed dat ook nog eens met zeer aantrekkelijke tarieven. Wie zei ook alweer dat het niet mogelijk was om voor een dubbeltje op de eerste rang te zitten?

Uiteindelijk is voor iedere branche een NoCompromise-landschap te vullen. In welk kwadrant horen de verschillende merken/retailers thuis? In welke richting zijn ze aan het bewegen? Hoe dicht komen ze bij het bedenkelijke kwadrant linksboven? Wie hier zicht op ontwikkelt, zal zich voortaan wellicht minder verrast voelen als er een grote, bekende retailer surséance van betaling aanvraagt.