De PARA-methode: een universeel systeem voor het organiseren van digitale informatie

Stel je je eens het perfecte organisatiesysteem voor. Een die al het werk dat je doet ondersteunt en verbetert, je precies vertelt waar je een stukje informatie moet plaatsen en waar je het weer terug kunt vinden wanneer je het nodig heeft. Idealiter is dit systeem:

• universeel en omvat alle mogelijke soorten informatie uit elke bron;
• flexibel, toe te passen op elk project of elke activiteit die je onderneemt, nu en in de toekomst;
• eenvoudig, het vereist minimale onderhoud, catalogiseren, taggen of reorganiseren
• bruikbaar, naadloos te integreren met andere methoden voor taakbeheer en projectbeheer
• platformonafhankelijk, te gebruiken met elke applicatie, die nu bestaat of nog moet worden ontwikkeld
• resultaatgerichte, structurerende informatie op een manier die de levering van waardevol werk ondersteunt
• modulair, waardoor verschillende detailniveaus kunnen worden verborgen of onthuld, afhankelijk van de behoeften van de huidige taak
• opportunistisch, maakt gebruik van het werk dat je al doet, in plaats van extra tijd te vragen.

Ik denk dat ik een systeem heb ontwikkeld voor het organiseren van digitale informatie dat aan al deze eisen voldoet. Nadat ik het een aantal jaren aan een grote verscheidenheid aan mensen heb voorgesteld, ben ik ervan overtuigd dat het echt werkt. In dit bericht zal ik proberen je te laten zien hoe precies.

PARA. staat voor Projects  (projecten) — Areas (gebieden) — Resources (bronnen) — Archives (archieven), de vier hoofdcategorieën die alle soorten informatie omvatten die je in je werk én leven kunt tegenkomen. Laten we beginnen met  de definities. Deze zijn heel precies geformuleerd:

• Een project is een reeks taken gekoppeld aan een doel, met een deadline. Voorbeelden van een project zijn: complete app-mockup; Ontwikkel projectplan; Voer een bedrijfsontwikkelingscampagne uit; Schrijf blogpost; Productspecificaties afronden; Woon een conferentie bij.
• Een area is een werkterrein met een gestelde norm die in de loop van de tijd moet worden gehandhaafd. Voorbeelden zijn onder meer: Gezondheid; Financiën, loopbaanontwikkeling; Reizen; Hobby’s; Vrienden; Appartement; Auto; Productiviteit; Directe verslagen; Product ontwikkeling; Schrijven.
• Een resource is een onderwerp of thema dat voortdurend in de belangstelling staat. Voorbeelden zijn: gewoontevorming; project management; transhumanisme; koffie; muziek; tuinieren; online marketing; SEO; interieur ontwerp; architectuur; notities maken.
• Archives bevatten inactieve items uit de andere drie categorieën. Voorbeelden zijn: projecten die zijn afgerond of inactief zijn geworden; areas die je niet langer wilt onderhouden; bronnen waarin je niet langer geïnteresseerd bent.

Laten we naar een visuele metafoor gaan:

We besteden onze dagen aan het voltooien van taken, die op natuurlijke wijze zijn gegroepeerd in projecten die onder verantwoordelijkheid vallen.

Je kunt bijvoorbeeld merken dat je de eerste versie van een blogpost schrijft, die is gekoppeld aan het project ‘product X-lancering’, dat valt onder het verantwoordelijkheidsgebied ‘Productontwikkeling’. Dit is misschien slechts een van de verschillende werkterreinen waarvoor je verantwoordelijk bent in je functie, samen met ‘Bedrijfsstrategie’, ‘Aanwerving / personeel’ en ‘Financiële rapportage’. In je persoonlijke leven heb je nog meer areas, zoals ‘Ouderschap’, ‘Hobby’ en ‘Appartement’.

PROJECTEN VS. AREAS OF RESPONSIBILITY

Deze definities lijken redelijk eenvoudig, maar ik wil me concentreren op het verschil tussen projecten en verantwoordelijkheidsgebieden. Na veel vallen en opstaan, en veel mensen zien worstelen om ze van elkaar te onderscheiden, ben ik gaan geloven dat zelfs de kleinste verwarring tussen deze twee categorieën een diepgewortelde oorzaak is van veel persoonlijke productiviteitsproblemen.

Laten we de definities voor deze twee categorieën opsplitsen in elk twee delen:

Een project heeft een doel dat moet worden bereikt – een discrete gebeurtenis die zal plaatsvinden, waardoor dit item volledig kan worden afgevinkt en van de lijst kan worden geschrapt. En dit doel zou op een specifiek moment in de tijd moeten plaatsvinden. Het heeft een deadline of een tijdsbestek, extern of zelf opgelegd.

Een area heeft daarentegen een norm die moet worden gehandhaafd. En er is geen einddatum of eindresultaat. je prestaties op dit gebied kunnen na verloop van tijd afnemen en afnemen, maar de norm gaat voor onbepaalde tijd door en vereist te allen tijde een bepaald niveau van aandacht.

Projects vallen altijd in areas. Enkele voorbeelden:

• Een marathon lopen is een project, terwijl gezondheid een area is
• Een boek publiceren is een project, terwijl schrijven een area is
• Drie maanden aan onkosten besparen is een project, terwijl Financiën een area is
• Een vakantie naar Thailand is een project, terwijl Travel een area is
• Het plannen van een jubileumdiner is een project, terwijl Echtgenoot een area is

In al deze voorbeelden hebben de projecten een einddatum. Ze zijn compleet of onvolledig. De verantwoordelijkheidsgebieden daarentegen hebben prestatienormen die voor onbepaalde tijd moeten worden gehandhaafd.

LIJSTEN MAKEN

Nu we de basis hebben gelegd, wil ik je laten zien hoe zelfs subtiele verwarring tussen deze twee categorieën zoveel problemen kan veroorzaken.

Als ik met een klant werk als productiviteitscoach, is een van de eerste dingen die ik hem zal vragen, mij hun Projectlijst te laten zien. Ik heb dit nodig om een idee te krijgen van wat voor soort werk ze doen, hun huidige werkdruk en naar welke resultaten ze actief werken.

Ze geven me meestal iets dat er zo uitziet:

Zie je het probleem? Geen enkel item op deze lijst is een project. Eindigen “vakanties” ooit? Is er ooit een tijd dat je “productiviteit” voor eens en voor altijd van je lijst kunt schrappen? Nee – dit zijn doorlopende verantwoordelijkheden, geen projecten.

Dus? Dit is toch maar semantiek?

Ik denk het niet. Er zijn drie absoluut cruciale dingen die je niet kunt doen, tenzij je je verantwoordelijkheidsgebieden opsplitst in duidelijk gearticuleerde projecten.

De eerste is dat je de omvang van je verplichtingen niet echt kunt weten:

Ik krijg vaak vragen die vallen onder de categorie ‘capaciteit / bezetting’:

• Hoe weet ik of ik mijn werkdruk moet verminderen of verhogen?
• Hoe weet ik hoeveel projecten ik op een bepaald moment zou moeten hebben?
• Wat is de juiste mix van korte- en langetermijnprojecten (of onderzoek versus productie, of planning versus uitvoering, of analyse versus synthese, of welke andere tweedeling dan ook)?

Maar ik kan deze vragen niet voor een specifiek persoon beantwoorden totdat ik een idee heb van hun huidige werklast en projectmix.

Kijk naar de lijst aan de linkerkant in de bovenstaande afbeelding – geeft “aanwerving / personeel” je enig idee van de werklast of verplichtingen van deze persoon? Nee. Dat kan een paar minuten per week zijn, helemaal tot een fulltime baan en alles daartussenin. Het is een zwarte doos, die mij geen informatie geeft.

Kijk nu naar de lijst met overeenkomstige projecten aan de rechterkant. Geeft dat je niet een veel beter beeld van de werkdruk van deze persoon, en zelfs van de aard van de projecten waarmee ze bezig zijn?

Je kunt pas weten wat je moet veranderen als je weet waarvoor je zich inzet. En waar je zich voor inzet, is geen verzameling vage verantwoordelijkheden, maar een korte lijst met tastbare resultaten. Met andere woorden, projecten.

Ten tweede kun je je huidige inspanningen niet koppelen aan je langetermijndoelen:

Ik zeg vaak dat bij kenniswerkers het grootste knelpunt altijd ’s ochtends opstaan ​​is. Kenniswerk vraagt ​​niet alleen onze tijd en moeite, maar ook onze betrokkenheid en creativiteit. Om die reden is persoonlijke motivatie het belangrijkste probleem dat alle andere problemen overstijgt.

Stel je nu het psychologische effect voor van wakker worden met de lijst aan de linkerkant, dag in dag uit, week in week uit, maand na maand, zelfs jaar in jaar uit. Verantwoordelijkheden veranderen zelden of nooit, weet je nog? Hoe hard je ook werkt, hoeveel dienstjaren je ook steekt, de lijst met nooit veranderende verplichtingen wordt alleen maar zwaarder en langer.

Ik kan geen betere methode bedenken om persoonlijke motivatie te niet te doe.

Door deze verantwoordelijkheden op te splitsen in hapklare projecten (zoals in de lijst aan de rechterkant), zorgt je ervoor dat je projectenlijst bijna elke week verandert. Dit creëert een ritme en een momentum van projectafronding om je motivatie te behouden. Het genereert de constante nieuwigheid die volgens het laatste onderzoek essentieel is voor tevredenheid.

En je kunt je verantwoordelijkheden altijd opsplitsen in kleinere projecten. Zelfs voor onderzoek dat jaren kan duren om een ​​nieuw product te produceren (zoals in het bovenstaande voorbeeld), is er een duidelijke opeenvolging van experimenten die tot resultaten leiden, zelfs als ze slechts ‘hypothese bevestigd’ of ‘verkregen resultaten’ zijn. Onthoud dat er geen inherente structuur of werkeenheid is. Je hoeft de definities van je manager, teams of organisatie van wat een project is niet te accepteren!

Ten derde kun je niet weten of je vooruitgang boekt in de richting van je doelen:

Heb je ooit de ervaring gehad om je voor te bereiden op je jaarlijkse functioneringsgesprek en niet te kunnen bedenken wat je het afgelopen jaar hebt bereikt? Dit is demoraliserend en zet je in de verkeerde denkrichting om het kantoor van je manager binnen te lopen en je prestaties trots te noemen. Om nog maar te zwijgen over het onderhandelen over een promotie of loonsverhoging.

Stel je nu voor dat je dit “evenementen” -gebied opsplitst in elk afzonderlijk evenement dat je hebt gepland en uitgevoerd. Dit zou niet alleen de duidelijke vooruitgang en groei laten zien die je heeft doorgemaakt, waarbij elk evenement voortbouwt op het vorige, het zou je ook gemakkelijk voorzien van een catalogus van resultaten die je heeft bereikt om op te nemen in je prestatiebeoordeling aan het einde van het jaar. En je zou veel meer hebben dan een lijst – je zou aparte mappen hebben voor elk voltooid project, met tastbare aantekeningen, middelen en lessen die je voor elk hebt gemaakt.

Een laatste opmerking over projecten versus gebieden: ze vereisen totaal verschillende manieren van denken, benaderingen, tools en methoden. Projecten vereisen dat je lasergericht bent, meedogenloos naar een resultaat toe werkt, obstakels overwint of omzeilt, en afleiding (d.w.z. mensen met hulpvragen) negeert. Gebieden daarentegen vereisen opmerkzaamheid, balans, flow en menselijke verbinding. Dit is het rijk van gewoonten, routines, rituelen en opzettelijke gemeenschappen. Gebieden vereisen introspectie en zelfbewustzijn, want bepalen of je aan je norm voldoet, is een intuïtieve oefening en geen analytische.

Je kunt gemakkelijk zien hoe het niet maken van dit onderscheid tot veelvoorkomende frustraties leidt: als je een project hebt waarvan je denkt dat het een gebied is (bijvoorbeeld het boek dat ik nu een paar jaar aan het ‘schrijven’ ben, voelt dat als een nooit een deel van mijn leven af), zal het de neiging hebben om voor onbepaalde tijd door te gaan. Als je een gebied hebt waarvan je denkt dat het een project is (bijvoorbeeld een gezondheidsuitkomst zoals ‘X kilo kwijtraken’), keert je meteen terug nadat het is bereikt, omdat je geen enkel mechanisme hebt ingevoerd om de standaard te behouden.

Er is een heel verhelderende oefening die je kunt doen als je eenmaal de tijd hebt genomen om een ​​duidelijke Projectlijst op te stellen. Zet het naast je Doellijst en teken lijnen die bij elk project passen met het bijbehorende doel:

Wat de meeste mensen vinden, is dat ze niet helemaal overeenkomen. Dit is problematisch omdat een project zonder bijbehorend doel bekend staat als een ‘hobby’. Als je je niet vastlegt aan het gewenste resultaat, of het niet volledig hebt verwoord, moet je het gewoon voor de lol doen.

En als je een doel hebt zonder een bijbehorend project, wordt dat een ‘droom’ genoemd. je kunt er met heel je hart en ziel naar verlangen, maar zonder een actief project boekt je in feite momenteel geen vooruitgang.

Nu is er niets mis met hobby’s en dromen. Ze geven het leven zin en een doel. Maar verwar ze alsjeblieft niet met projecten en doelen. Om duidelijk te zijn over waar je vooruitgang mee boekt, moet je duidelijk zijn over wat je niet doet. Om je op je gemak te voelen om nee te zeggen tegen wat niet belangrijk is, moet je glashelder zijn over wat wel is.

BEGIN MET HET DEFINIËREN VAN JE PROJECTLIJST

Waar het hier om gaat, is: definieer je projecten, of zij zullen jou definiëren. Je wordt constant meegesleurd en geduwd in de projecten van anderen, en je zult ontdekken dat zelfs als anderen aanbieden om je te helpen met de jouwe, je niet eens weet wat ze zijn.

Wat dit concreet betekent, is dat je je projecten los van een bepaald programma of tool moet definiëren. Schrijf ze op een vel papier of in een blanco document, weg van de hints, prikkels, beperkingen en aannames van welk softwareprogramma dan ook.

Wat je hierdoor kunt doen, is deze projecten uitbreiden en manifesteren over elk programma dat je kiest:

Dit is waarom dit belangrijk is: je moet altijd meerdere programma’s gebruiken om projecten te voltooien. je kunt een gecentraliseerd platform zoals Basecamp, Asana, Jira of Zoho gebruiken, maar de technologie gaat te snel op te veel fronten voor een bedrijf om elke functie het beste uit te voeren.

In plaats van het tij te bestrijden en op zoek te gaan naar één platform om ze allemaal te regeren, formuleert je je Projectlijst en repliceert je die lijst vervolgens voor elke afzonderlijke tool die je gebruikt, nu en in de toekomst. Ik raad aan om dit te doen met exact dezelfde spelling, interpunctie en hoofdlettergebruik, zodat je overgangen tussen programma’s zo naadloos mogelijk zijn.

Ik heb gemerkt dat mensen de neiging hebben verschillende organisatieschema’s te gebruiken in elk programma dat ze gebruiken. Ze proberen een ander schema aan te passen aan de mogelijkheden van elk programma, waardoor hun hersenen worden gedwongen om ‘op te laden’ en elke keer dat ze van programma wisselen een ander schema te onthouden. Dit zorgt voor een wrijving om nieuwe tools te leren die misschien beter geschikt zijn voor gespecialiseerde taken, waardoor innovatie wordt belemmerd.

In het bovenstaande voorbeeld is de lijst met projecten in elk programma identiek en kan deze verder worden uitgebreid tot een willekeurig aantal andere programma’s. Dit maakt gebruik van de unieke mogelijkheden van elk programma, terwijl de projectlaag over verschillende interfaces verenigd blijft.

PARA. geeft je het beste van twee werelden: de consistentie van centralisatie, met het aanpassingsvermogen van decentralisatie. Het werkt volgens drie kernprincipes:

Het eerste principe is dat het het cijfer 4 als wegwijzer gebruikt. De hele hiërarchie is vier categorieën breed (projects, areas, resources, archives) en niet meer dan vier niveaus diep (als je Evernote als voorbeeld gebruikt, zouden de niveaus zijn: applicatie> stapels> notitieboekjes> notities).

Het getal vier wordt ‘magisch’ genoemd omdat onderzoek aangeeft dat het de natuurlijke limiet lijkt te zijn van allerlei soorten cognitieve processen, van werkgeheugen tot het volgen van objecten tot snelle opsomming. In meer speculatieve bevindingen lijken sommige primitieve stammen specifieke woorden te hebben tot het cijfer vier, en veel dieren lijken tot vier individuele objecten te kunnen onderscheiden.

Of het nu een echte limiet is of niet, het is een nuttige beperking om de twee belangrijkste zonden van organisatorische overengineering te voorkomen: te veel categorieën en te veel hiërarchische niveaus.

Het tweede principe is dat P.A.R.A. weerspiegelt perfect je taakbeheer- en projectbeheersystemen. Het relatief jonge veld van persoonlijk kennismanagement (PKM) heeft veel te zeggen over het onderwerp, maar ik geloof dat elke PKM-benadering die niet aansluit bij executietools, voor altijd op een laag pitje zal blijven.

Het derde principe is dat P.A.R.A. behoudt en versterkt in feite het belangrijkste onderscheid dat elk productiviteitssysteem moet maken: tussen bruikbare en niet-bruikbare informatie. Door dit onderscheid te maken, kunt je 95% van de informatie die op je pad komt opzij zetten, zodat je zich kunt concentreren op de 5% die nodig is voor de taak.

Hoe verbetert het de bruikbaarheid? Door te erkennen dat handelbaarheid niet zwart of wit is. Het is in plaats daarvan een verloop, een spectrum dat moet worden verborgen of onthuld, afhankelijk van de context. Dit volgt een bekende ontwerptechniek genaamd progressive disclosure – laat de gebruiker alleen zoveel informatie zien als hij op dat moment nodig heeft. Dit helpt de cognitieve belasting waarmee kenniswerkers altijd te maken hebben, te minimaliseren.

Wanneer je dagelijks in de loopgraven ligt om dingen voor elkaar te krijgen, zou je je kunnen concentreren op de eerste kolom en naar materiaal kijken dat alleen betrekking heeft op de actieve projecten. Dit omvat waarschijnlijk je taakbeheerder (of in ieder geval het gedeelte “Vandaag” of “Volgende” van je taakbeheerder) evenals de stapel “Projecten” in een programma voor het maken van notities zoals Evernote:

Over een bredere horizon, bijvoorbeeld, zou je tijdens het uitvoeren van een wekelijkse beoordeling de reikwijdte van de informatie die je overweegt, uitbreiden naar gebieden van verantwoordelijkheid. Dit is een dieper niveau van introspectie: voldoet je momenteel aan de norm die je voor uzelf heeft gesteld op elk van de gebieden waaraan je zich inzet? Zo nee, zijn er nieuwe projecten, gewoonten, routines, rituelen of andere praktijken die je zou willen starten, stoppen of veranderen?

Over een nog bredere horizon, misschien tijdens een maandelijkse beoordeling, kunt je de reikwijdte van waar je naar kijkt uitbreiden met bronnen. Zijn er nieuwe interesses die je serieuzer wilt nastreven? Zijn er dingen die je hebt laten stagneren, die je opnieuw wilt opstarten? Biedt een van je huidige projecten je een excuus om ook een gerelateerde interesse na te streven?

De bronnenstapel is ook waar “onderzoek” leeft. De notitieboekjes hier bevatten doorgaans de meest objectief waardevolle informatie, die je misschien wilt gebruiken als je materiaal zoekt om in een blogpost te gebruiken, om iemand aan te bevelen of voor een werkproject. Mijn eigen verzameling, hieronder, geeft een redelijk goede indicatie van mijn interesses, waarbij het aantal aantekeningen rechts van elke notitiebloktitel aangeeft hoeveel aantekeningen ik over het onderwerp heb verzameld:

En tot slot zijn de archieven je portfolio van voltooide projecten, elk inactief maar klaar om potentieel nuttig materiaal aan te bieden voor hergebruik en recycling in toekomstige projecten. Ik merk vaak dat de mogelijkheid om mijn notities over een onderwerp, een goed ontworpen dia, een gedeelte van een voorstel of andere activa te hergebruiken, me enorm veel tijd bespaart, wat vooral cruciaal is in een freelancersbedrijf waarin ik alles zelf doe. Het is ook het gemakkelijkst om te onthouden waar een item zich bevindt op basis van wanneer het is gemaakt en aan welk project het is gekoppeld, als de zoekopdracht niet werkt:

Naast het hergebruiken van projectmateriaal, kan het Archief ook worden gebruikt voor retrospectieven van projecten, jaarlijkse retrospectieven en cv’s en voorstellen waarin je je werk moet laten zien.

CONCLUSIE

Ik stel je feedback erg op prijs, vooral met betrekking tot de volgende vragen:

• Wat is het meest overtuigende aan dit systeem?
• Wat lijkt vanuit je perspectief het minst duidelijk, haalbaar of wenselijk?
• Welke uitdagingen of obstakels zou je verwachten tegen te komen als je PARA in je digitale leven zou proberen te implementeren?
• Heeft je ideeën om dit systeem op een praktische manier uit te leggen of te communiceren?

Je kunt rechtstreeks op dit bericht reageren of me e-mailen op tiago@fortelabs.co.

Dit artikel is voor eerst gepubliceerd op Medium en geschreven door Tiago Forte

Alle afbeeldingen zijn van Forte Labs.