Waarom je bedrijfscultuur belangrijker is dan je strategie

Wat maakt een organisatie wendbaar, veerkrachtig en aantrekkelijk voor talent? Wat zorgt ervoor dat klanten niet alleen kopen, maar terugkomen? En waarom halen sommige bedrijven moeiteloos hun doelen terwijl anderen blijven hangen in plannen en powerpoints? Het antwoord ligt vaak niet in de markt of de marge, maar in iets minder tastbaars: bedrijfscultuur.

Een krachtige bedrijfscultuur is niet iets dat toevallig ontstaat. Het is een strategisch fundament dat alles raakt: leiderschap, samenwerking, klantrelaties, innovatie en groei. Bedrijven die cultuur serieus nemen, investeren niet in een sfeer, maar in richting. Niet in gezelligheid, maar in gedrag dat past bij waar ze voor staan en waar ze naartoe willen.

Van waarden naar werkcultuur

Elke organisatie heeft een missie en visie. Maar wie zijn kernwaarden niet vertaalt naar dagelijks gedrag, eindigt met een mooie poster en een losgelaten praktijk. Cultuur ontstaat waar waarden concreet worden. In hoe vergaderd wordt, hoe er feedback wordt gegeven, hoe beslissingen worden genomen en hoe leiders zich gedragen.

Daarom loont het om cultuur net zo gestructureerd aan te pakken als strategie of branding. Dat begint bij het definiëren van het type cultuur dat je nodig hebt om je doelen te bereiken. Werk je doelgericht en prestatiegedreven? Dan past een marktcultuur. Hecht je veel waarde aan structuur en voorspelbaarheid? Dan neig je naar een hiërarchische cultuur. Zoek je betrokkenheid en loyaliteit? Dan is een familiecultuur meer passend. Of wil je ruimte voor innovatie, experiment en creativiteit? Dan is een innovatiecultuur de juiste basis.

Het model van Quinn en Rohrbaugh: vier richtingen, één kompas

Het Competing Values Framework van Quinn en Rohrbaugh biedt een krachtig hulpmiddel om je organisatiecultuur in kaart te brengen. Het model kijkt langs twee assen: intern versus extern gericht, en stabiliteit versus flexibiliteit. Daaruit ontstaan vier cultuurtypen: markt-, hiërarchische-, familie- en innovatiecultuur.

Geen enkel bedrijf hoeft zich in één hokje te laten persen. Cultuur is dynamisch, groeit met je organisatie mee en mag hybride zijn. Maar het model helpt wél om bewust te kiezen: waar wil je naartoe? Wat vraagt je markt, je mensen, je fase van groei?

Het marketing model van Quinn en Rohrbaugh is al jarenlang razend populair als het gaat om het definiëren van de organisatiecultuur. Zo zijn er volgens het model vier verschillende culturen en twee assen met tegenstellingen. Hierbij moet dus bij het bedrijf worden nagegaan wat van het grootste belang is voor de organisatie.   

Deze tegenstellingen zijn: 

Stabiliteit of flexibiliteit: is het belangrijker voor het bedrijf om stabiliteit te bieden voor het personeel en in het bedrijf, of gaat de voorkeur uit naar een flexibel bedrijf waar veel mogelijkheden zijn?  

Intern gericht of extern gericht: het bedrijf moet nagaan of het belangrijker is dat processen binnen het bedrijf (intern) bijvoorbeeld gestandaardiseerd worden, of dat het belangrijker is om te richten op de positionering naar buiten toe (extern).  

Uiteraard zijn er combinaties in verschillende gradaties mogelijk van deze tegenstellingen, waarbij er dus ook nog gekeken wordt naar de vier verschillende culturen.  

De vier bedrijfsculturen:  

1. De marktcultuur (resultaatgericht): de naam geeft al weg wat het belangrijkste is bij deze bedrijfscultuur, namelijk de markt. Deze bedrijfscultuur is erg gefocust op winst maken en prestatie. Het behalen van de maximale winst is het belangrijkst, en dat betekent dat de cultuur zich kenmerkt door een sterke leider, strikte doelen en een extern gerichte focus.
    

1. De hiërarchische cultuur (taakgericht): bij een hiërarchische cultuur is het van groot belang hoe de organisatie in elkaar zit, en dat iedereen weet wat zijn of haar taak is. Bij deze cultuur is het duidelijk dat het intern goed moet zitten om goede prestaties neer te kunnen zetten. Het is belangrijk om processen te standaardiseren, taakomschrijvingen vast te leggen en duidelijke lijnen te maken binnen deze cultuur.
    

1. De familiecultuur (mensgericht): bij dit type organisatiecultuur staat het centraal dat het bedrijf menselijk te werk gaat. Het bedrijf is dus erg intern gericht, maar op een flexibele manier. Er zijn veel overleggen en betrokkenheid is een van de belangrijkste punten binnen deze cultuur. Vaak hebben de werknemers zeggenschap en zijn erg loyaal aan het bedrijf.
    

1. Innovatiecultuur: (creatie gericht): binnen een bedrijf dat een innovatiecultuur heeft is het van groot belang dat er flexibiliteit is. Het bedrijf moet zich ten alle tijde kunnen aanpassen aan de wensen en behoeften van de klant. Hier halen zij dan ook de kracht uit. Er is vaak veel sprake van creativiteit en eigen inbreng van de werknemers in deze organisatiecultuur.  

Ga dus aan de hand van dit model na onder welke organisatiecultuur jouw bedrijf valt, of waar je graag zou willen dat het bedrijf onder zou vallen. Hierbij moet dus goed rekening worden gehouden met de missie, visie en waarden van het bedrijf.   

Van plan naar praktijk: hoe cultuur echt gaat leven

Een sterke cultuur ontstaat niet in de directiekamer. Ze groeit in het dagelijks handelen. Om cultuur echt door te voeren, moet elk teamlid voelen, begrijpen en belichamen wat de organisatie wil uitstralen. Dat vraagt om open communicatie, rituelen, voorbeeldgedrag en structurele herhaling.

Laat je kernwaarden terugkomen in hoe je mensen werft, aanstuurt en waardeert. Geef ruimte voor gesprek, reflectie en feedback. Zet cultuur op de agenda, niet als HR-thema, maar als leiderschapsonderwerp. Creëer plekken waar mensen zich uit kunnen spreken, zonder oordeel. En zorg dat leidinggevenden cultuurdragers zijn, niet alleen bewakers.

Cultuur is geen project met een deadline. Het is een proces dat vraagt om aandacht, eerlijkheid en lef. Maar wie het serieus aanpakt, merkt snel: met de juiste cultuur hoef je veel minder te sturen. Want dan beweegt je organisatie vanzelf in de goede richting.

Best practices voor het versterken van je cultuur

Begin klein, maar begin wel. Kies drie tot vijf kernwaarden die echt passen bij wie je bent én wie je wilt worden als organisatie. Laat deze waarden niet alleen terugkomen in speeches en strategie, maar vooral in gedrag. Maak ze concreet. Wat betekent “ondernemerschap” in een teamoverleg? Hoe ziet “openheid” eruit in de praktijk?

Zorg dat cultuur geen top-down verhaal blijft. Betrek medewerkers bij het concretiseren en toetsen van de cultuurwaarden. Vraag niet alleen wat er beter kan, maar ook wat er al goed werkt. Vaak ligt daar al een informele cultuur verborgen die het waard is om uit te bouwen. Tools als cultuurmetingen, storytelling en interne campagnes kunnen helpen, zolang ze authentiek blijven en geen managementjargon bevatten.

Tot slot: meet je cultuur niet alleen aan tevredenheid, maar aan betrokkenheid, eigenaarschap en gedrag. Kijk hoe mensen samenwerken, of ze elkaar aanspreken, of ze initiatief nemen. Dat zijn de signalen van een cultuur die klopt. En in zo’n cultuur groeit niet alleen het werkplezier, maar groeit ook het bedrijf.