BlackBerry: hoe het bedrijf dat mobiele communicatie uitvond, ten onder ging aan zijn eigen succes

Er zijn weinig bedrijven die zo beeldend illustreren wat er misgaat als een marktleider zijn eigen dominantie verwart met onkwetsbaarheid. BlackBerry – of formeel: Research In Motion – beheerste in 2009 bijna de helft van de Amerikaanse smartphonemarkt. Vijf jaar later was dat marktaandeel teruggevallen tot minder dan één procent. Het verhaal achter die val gaat niet over een bedrijf dat verrast werd door de concurrentie. Het gaat over een bedrijf dat de concurrentie zag aankomen, het gevaar bewust onderschatte, en de prijs daarvoor betaalde.

De uitvinding die een industrie definieerde

Om te begrijpen hoe diep de val was, moet je eerst begrijpen hoe hoog BlackBerry stond. In 1999 introduceerde het Canadese RIM de BlackBerry 850, een draadloos apparaat waarmee zakelijke gebruikers voor het eerst e-mail konden ontvangen zonder actief te hoeven inloggen. Push-e-mail – het systeem waarbij berichten automatisch op je apparaat verschijnen – was een technologische doorbraak die de werkwijze van professionals fundamenteel veranderde. Voor die tijd moest je actief verbinding maken met een server om je mail te checken. De BlackBerry maakte kantoor overal.

Het model aanvankelijk gericht op grote ondernemingen bleek de juiste keuze. RIM sloot deals met IT-afdelingen, niet met consumenten. De beveiliging was klasse apart: bedrijfsdata werd versleuteld via eigen servers, wat CIO’s overtuigde om massaal BlackBerry’s uit te rollen. Het apparaat veroverde Washington DC, de City of London en het Zuidas. Barack Obama weigerde als president zijn BlackBerry in te leveren. De geheime dienst moest een speciaal beveiligd model voor hem laten bouwen.

Rond 2007 had BlackBerry een marktaandeel van ruim 50 procent in de Amerikaanse zakelijke smartphonemarkt. De beurswaarde van RIM piekte in 2008 op bijna 70 miljard dollar. Mede-oprichters Mike Lazaridis en Jim Balsillie golden als de meest succesvolle CEO’s van Canada. Het had allemaal niet beter kunnen gaan.

Januari 2007: het moment dat alles veranderde

Op 9 januari 2007 stapte Steve Jobs een podium in San Francisco op en introduceerde de iPhone. “Een iPod, een telefoon en een internet communicator,” zei hij. “Dit zijn geen drie aparte apparaten. Het is één apparaat.” De zaal applaudisseerde. In Waterloo, Ontario – waar RIM zijn hoofdkantoor had – was de reactie beduidend koeler.

Lazaridis en Balsillie geloofden oprecht dat de iPhone geen serieuze bedreiging vormde. Niet voor hun markt, tenminste. De redenering was zakelijk gezien begrijpelijk: de iPhone had geen fysiek toetsenbord, de batterij ging maar een dag mee, het OS was consumentsgericht en de beveiliging was bedrijfsmatig gezien onvoldoende. Bovendien: welk bedrijf zou zijn werknemers een open consumentenapparaat geven als er ook een BlackBerry was?

Wat RIM niet zag – of niet wilde zien – was dat de iPhone niet probeerde te concurreren op de criteria waarop de BlackBerry won. Apple definieerde de criteria opnieuw. De iPhone was geen zakelijk communicatiemiddel; het was een platform. En platforms, zo bleek, trekken ecosystemen aan.

Het ecosysteem als wapen

Met de lancering van de App Store in 2008 veranderde de iPhone van een slim apparaat in een infrastructuur. Ontwikkelaars bouwden duizenden applicaties die niets met e-mail of agenda te maken hadden: navigatie, entertainment, nieuws, productiviteit. Consumenten raakten gewend aan het idee dat een smartphone alles kon doen. Toen diezelfde consumenten op het werk om een iPhone vroegen, begon de zakelijke muur langzaam te sluiten.

Dit fenomeen – later BYOD (Bring Your Own Device) gedoopt – was voor BlackBerry noodlottig. IT-afdelingen die jarenlang de BlackBerry-standaard hadden verdedigd, kregen te maken met werknemers die hun privételefoon ook zakelijk wilden gebruiken. Microsoft en later ook Apple brachten enterprise-beveiligingslagen uit die de BlackBerry-argumenten steeds verder ondermijnden. De exclusiviteit van het beveiligingsmodel – ooit de sterkste troef – werd stap voor stap geëlimineerd.

Android versnelde dit proces. Waar Apple nog een premium apparaat verkocht, bracht Android betaalbare touchscreen-smartphones naar de massa. De markt groeide explosief, en BlackBerry deed nauwelijks mee aan die groei. Tussen 2009 en 2012 daalde het marktaandeel van 20 procent naar 5 procent. In absolute gebruikersaantallen leek het soms nog mee te vallen, maar dat was een statistisch artifact: de markt groeide zo hard dat je als merk kon krimpen terwijl je in absolute aantallen groeide. RIM was een bedrijf dat terrein verloor zonder het in de kwartaalcijfers volledig te zien.

‘Too little, too late’

RIM probeerde te reageren. De BlackBerry Storm uit 2008 was de poging om een touchscreen-toestel op de markt te brengen – maar het apparaat had een tactiel klikmechanisme onder het scherm dat prettig bedoeld was maar onhandig uitpakte. Reviewers waren vernietigend. De Storm werd een symbool van een bedrijf dat touchscreens niet begreep omdat het ze niet wilde begrijpen.

In 2010 kocht RIM QNX Software Systems, een Canadees bedrijf gespecialiseerd in real-time besturingssystemen. QNX werd de basis voor het BlackBerry PlayBook – een tablet die in 2011 uitkwam zonder e-mailclient of agenda bij lancering, wat bij zakelijke gebruikers onbegrip opriep. Het nieuwe BlackBerry 10-platform, gebaseerd op QNX, liet jaren op zich wachten en verscheen uiteindelijk in januari 2013 – op een moment dat Android en iOS de markt al volledig domineerden.

BB10 was technisch indrukwekkend. De gesturebased interface en de hub die alle communicatie samenbracht waren ideeën die jaren later opnieuw zouden opduiken in andere platforms. Maar het app-ecosysteem was te klein, de lancering te laat en het vertrouwen van consumenten en IT-afdelingen al te ver weggezakt. Verkoopcijfers stelden teleur. In augustus 2013 maakten Lazaridis en Balsillie – die eerder al waren opgestapt – definitief plaats voor nieuwe leiding, maar ook die kon het tij niet keren.

Het einde van de hardware

In september 2013 kondigde BlackBerry aan dat het een overname overwoog. Fairfax Financial, een Canadese investeringsmaatschappij, deed een bod van 4,7 miljard dollar – een fractie van de piekwaarde vijf jaar eerder. De deal ging uiteindelijk niet door; in plaats daarvan haalde het bedrijf vers kapitaal op en stelde John Chen aan als nieuwe CEO.

Chen zette een heldere koers in: afscheid van hardware, focus op software en beveiliging. In 2016 werd de productie van eigen toestellen gestopt. Het merk werd gelicentieerd aan TCL Communication, een Chinese fabrikant die onder de BlackBerry-naam Android-toestellen uitbracht – met fysiek toetsenbord, als knipoog naar de trouwe aanhang. Die samenwerking eindigde in 2020.

Wat overbleef was een softwarebedrijf. BlackBerry’s QNX-platform wordt gebruikt in meer dan 235 miljoen auto’s als embedded besturingssysteem. Het Cylance-platform voor AI-gebaseerde cybersecurity, overgenomen in 2019 voor 1,4 miljard dollar, vormt de kern van het huidige bedrijf. BlackBerry is vandaag een niche speler in enterprise security en automotive software – relevant, winstgevend op sommige segmenten, maar onherkenbaar vergeleken met wat het was.

Wat de val van BlackBerry leert over innovatie

BlackBerry is een tekstboekgeval van wat Clayton Christensen het innovatordilemma noemde: gevestigde bedrijven falen niet omdat ze slecht zijn in wat ze doen, maar omdat ze te goed zijn in wat ze doen. RIM optimaliseerde jarenlang voor de behoeften van zijn bestaande klantbase – grote ondernemingen die beveiliging en e-mail prioriteerden. Dat maakte het bedrijf blind voor een nieuwe klantbase die andere prioriteiten had.

De ironie is dat BlackBerry de verschuiving zag aankomen. Lazaridis en Balsillie waren geen naïeve ondernemers; ze waren enkele van de scherpste zakelijke denkers van hun generatie. Maar ze interpreteerden de iPhone door de lens van hun eigen succesfactoren. Ze zagen een consumentenapparaat zonder toetsenbord, met een zwakke batterij en onvoldoende beveiliging – en concludeerden dat het geen bedreiging was. Ze hadden gelijk op alle punten, en verloren toch.

Dat is de eigenlijke les. Disruptie werkt zelden door beter te zijn op bestaande criteria. Het werkt door de criteria zelf te vervangen. Tegen de tijd dat BlackBerry begreep dat de spelregels veranderd waren, speelde de rest van de wereld al een ander spel.

De infrastructuur die BlackBerry achterliet – push-notificaties, versleutelde mobiele communicatie, het idee van de smartphone als zakelijk instrument – is zo diep geïntegreerd in hoe we werken dat we er nauwelijks meer bij stilstaan. Dat is misschien de meest treffende erfenis: een bedrijf dat de wereld zo fundamenteel veranderde dat zijn eigen bijdrage onzichtbaar werd.