Disruptie: de ontwrichting van markten

Wie een kijkje neemt in de Fortune 500 lijst – de lijst met de vijfhonderd meest winstgevende Amerikaanse bedrijven – uit een recent jaargang, zal namen als Netflix, Amazon, Google, Wal-Mart en natuurlijk Apple tegenkomen. Bedrijven waarvan we allemaal weten dat ze extreem succesvol zijn en waarvan we, bewust of onbewust, vermoeden dat ze onvernietigbaar zijn. Hoe zou een bedrijf als Google ooit kunnen verdwijnen? Of Apple?

Wie daarna een kijkje neemt in de Fortune 500 lijst uit de jaren vijftig, zal echter opmerken dat nog maar zo’n twaalf procent van de bedrijven uit die lijst voorkomt op de lijst van vandaag de dag. Daar zijn twee mogelijke verklaringen voor. Ofwel de lijst uit de jaren vijftig bestond stiekem uit wankele bedrijven die dan wellicht veel winst maakten, maar eigenlijk ten dode opgeschreven waren. Ofwel – en dit lijkt de meest betrouwbare verklaring – de bedrijven zoals die vandaag de dag in de lijst staan, zijn over een aantal decennia ook goeddeels uit de lijst verdwenen. Dan hebben we het dus waarschijnlijk over de Amazons, Googles en Apples van deze wereld. Hoe is dat mogelijk?

In dit blog leggen we je uit wat disruptie inhoudt, hoe je het als ondernemer kunt herkennen en hoe een marktleider zich er tegen kan wapenen.

Disruptive innovation: van innovatie naar disruptie

Disruptive innovation – of gewoon disruptieve innovatie – is een bedrijfskundig concept dat eind jaren negentig door de Amerikaanse topconsultant Clayton Christensen werd geïntroduceerd. In zijn beroemd geworden standaardwerk The Innovator’s Dilemma uit 1997 beschrijft hij voor het eerst dit fenomeen, dat ertoe leidt dat marktleiders op den duur vaker wel dan niet het onderspit delven en voorbij gestreefd worden door nieuwkomers.

Om te kunnen begrijpen hoe disruptie werkt, is het zaak te starten bij het begrip innovatie. Innovaties vinden continu plaats in vrijwel alle markten. Vaak worden ze ingezet door grote, bepalende spelers in die markt (denk aan kabelbedrijf UPC dat digitale televisie introduceert), omdat dergelijke spelers budget en personeel hebben om innovaties te onderzoeken, vervaardigen en testen. Zo’n innovatie biedt mogelijkheden die er voorheen nog niet waren. Denk aan de allereerste iPhone, waarmee Apple – reeds succesvol bij het grote publiek met onder meer de Mac-computers – de MP3-speler, PDA en GSM samenvoegde tot één nieuw device.

Innovaties luiden, indien ze draagvlak hebben, geregeld nieuwe trends in. De iPhone slaat aan en zorgt voor een trend op het gebied van mobiele telefonie. Andere bedrijven gaan smartphones ontwerpen en binden de concurrentiestrijd aan met de marktleider – in dit voorbeeld Apple. Als er eenmaal zo’n trend is ontstaan, vormt dat een voedingsbodem voor een markt die gevoelig is voor disruptie.

Markten raken ontwricht

Zo’n disruptie is mogelijk omdat de marktleider zich over het algemeen blijft richten op het innoveren van het geïntroduceerde product. De nieuwe iPhone wordt beter, geavanceerder, mooier – en dus ook duurder. Het introduceren van een ingrijpend andere iPhone zou onlogisch zijn. Waarom zou je een heel ander product lanceren als je vorige product succesvol was? Je innoveert je succesvolle product wel verder, maar houdt vooral vast aan het ontstane succes.

Onder de oppervlakte gebeurt er echter iets anders: nieuwe spelers haken in op dezelfde trend. Dat kan op verschillende manieren. Eén manier is het geschikt maken van het innovatieve product voor de onderkant van de markt. Een breed segment van potentiële klanten die geen toegang hebben tot jouw product, omdat het te duur of te elitair is. Christensen merkte keer op keer dat er in deze marktsegmenten disruptie plaatsvindt. De onderbelichte onderkant van de markt wordt langzaam maar zeker bediend door spelers die erin slagen om producten, voortkomend uit trends naar aanleiding van innovaties in de markt, bereikbaar te maken voor dat marktsegment.

Een tweede manier is snel en slim inspelen op nieuwe ontwikkelingen in een markt, terwijl de marktleider daar niet wendbaar genoeg voor is. De komst van Netflix is daar een goed voorbeeld van. Marktleider Blockbuster heeft welbeschouwd jarenlang alle kans gehad om een goede online dienst op te zetten, maar hield halsstarrig vast aan het verhuren van banden en dvd’s via dure winkelpanden. Een nieuw, fris bedrijf ontwricht de markt door in één klap in te spelen op de nieuwe consumentenbehoefte: gemak en snelheid. Niet meer naar die winkel hoeven te gaan. South Park dreef er de spot mee in de aflevering “A Nightmare on FaceTime”.

De teloorgang van de marktleider

In beide gevallen gebeurt er iets interessants: de marktleider delft op lange termijn het onderspit. Of dat nu komt door een gebrek aan wendbaarheid (een nieuw bedrijf speelt beter in op nieuwe behoeften dan de marktleider) of door het beter bereikbaar maken van het product (de marktleider blijft louter de elitaire doelgroep aanspreken), het resultaat is gelijk. De markt raakt ontwricht doordat de marktleider uiteindelijk van zijn troon wordt gestoten door een nieuwkomer. Dit houdt niet per definitie in dat een marktleider failliet gaat, maar wel dat deze zijn voorsprong in een bepaald marktsegment (voorgoed) uit handen moet geven.

Clayton Christensen haalt zelf het voorbeeld van de ontwikkeling van de personal computer aan wanneer hij disruptieve innovatie toelicht. De eerste mainframe computers waren ingewikkelde apparaten die een kamer vulden en langdurige training vergden voor de persoon die het apparaat moest kunnen bedienen. Gedurende de ontwikkeling vanaf die eerste generatie computers tot aan de uiteindelijke pc, en later de laptop en zelfs smartphone, is sprake geweest van een continue stroom aan disrupties. Als er géén disruptie had plaatsgevonden, had IBM nu de belangrijkste smartphone-maker moeten zijn. In plaats daarvan produceert het voornamelijk IT-oplossingen en computerchips.

Samenhang met andere theorieën

Disruptie moet niet verward worden met de wet van de remmende voorsprong. Deze theorie, ontworpen in de jaren dertig van de twintigste eeuw, voorspelt dat een innovator op den duur altijd achterhaald zal worden omdat men de neiging heeft te vertrouwen op langzaam verouderende winstmodellen, producten of systemen. Omgekeerd is er de wet van de stimulerende achterstand: een nieuwkomer hoeft niet de kinderziektes van zijn voorgangers op te lossen en kan leren van andermans fouten. Daarmee kan een achterstand snel worden goed gemaakt en is het eenvoudiger uiteindelijk marktleider te worden.

Wat deze theorieën onderscheidt van Christensens theorie van de disruptieve innovatie is het feit dat disruptie kan ontstaan ondanks dat de marktleider niet per definitie iets verkeerd doet. Disruptie is niet per se het gevolg van een marktleider die niet innoveert, of kansen laat liggen, of simpelweg ligt te slapen. Disruptie kan ontstaan terwijl de marktleider prima beleid voert.

Overigens is Christensen meer dan eens aangevallen op laatstgenoemde bewering. Een vaak gehoord tegengeluid is dat een marktleider die zijn plek verliest per definitie wel iets verkeerd heeft gedaan (namelijk: niet of te laat ingespeeld op een veranderende markt). Voorvechters van deze opvatting menen dan ook dat het essentieel is om disrupties te kunnen identificeren en, als het even kan, te voorspellen

Disrupties (h)erkennen

De meeste trends die in de 21e eeuw ontstaan, komen voort uit innovaties die inspelen op alledaagse, kleine problemen. Verouderde bedrijfskundige theorieën zullen je vertellen dat de beste ideeën oplossingen op immense problemen omvatten. Die tijd ligt echter ver achter ons. De beste innovaties in de moderne tijd lossen probleempjes op waarmee we al lang hebben leren leven.

We hebben decennia lang geaccepteerd dat taxiritten duur zijn en dat je er één bestelt door het taxibedrijf te bellen. Uber toont inmiddels al enkele jaren aan dat deze acceptatie echter een probleem herbergde dat nodig opgelost diende te worden: via een appje een taxi bestellen die snel ter plaatse is, niet hoeven onderhandelen over de prijs en van tevoren even kunnen zien bij wie je in de auto stapt.

Kleine irritaties kunnen daarmee een perfecte voedingsbodem betekenen voor grote innovaties. Airbnb is een tweede voorbeeld. Op locaties waar peperdure hotelkamers continu zijn volgeboekt, biedt Airbnb betaalbare alternatieven. Wetten die voorheen in beton gegoten werden geacht (“overnachten op Manhattan is nu eenmaal duur”), worden door middel van disruptieve innovaties tóch doorbroken.

Hét kenmerk van een markt die rijp is voor disruptie, is dan ook een markt waarin bepaalde belemmeringen of beperkingen ‘nu eenmaal zo zijn’. Bederfelijke waar is nu eenmaal niet geschikt om per thuislevering te bezorgen – en er was Picnic. Overnachtingen op vakantie kosten nu eenmaal geld – en er was Couchsurfing. In tegenstelling tot decennia geleden gaat het niet meer om grote problemen – zoals het moeten kunnen wassen van je kleding of het moeten kunnen bewaren van voedsel – maar om kleine, sluimerende irritaties.

Disruptie kan herkend worden aan een dalende trendlijn.

De eerste dalende trendlijn

Een tweede manier om (naderende) disruptie te kunnen herkennen, is de zogenaamde eerste dalende trendlijn. Zolang een marktleider de beste producten of diensten in zijn markt aanbiedt, zal hij ieder jaar zijn omzet zien groeien. Zodra die omzet voor het eerst (voor een wat langere periode) terugloopt, is dat een duidelijk signaal dat er sprake kan zijn van disruptie. Ofwel concurrenten zijn simpelweg betere producten gaan maken (zie BlackBerry), ofwel de markt raakt langzaam ontwricht (disruptie).

Grote bedrijven zullen de boel vaak proberen te sussen. Het is een kleine dip, het komt wel goed, de cijfers trekken vanzelf wel bij. Maar die daling komt ergens vandaan; als kijkcijfers van live televisie jaarlijks teruglopen, is dat niet iets wat automatisch bijtrekt. Het is een signaal dat de markt langzaam verandert en dat on demand-spelers de markt aan het disrupten zijn. Als televisie-aanbieder zul je daarop moeten inspelen door je propositie rigoureus te wijzigen. In dit voorbeeld zal zo’n aanbieder voorbij de grenzen van het eigen product moeten kijken. Op any device, any time kunnen kijken druist in tegen het concept van live televisie, maar bleek rond 2010 wel de broodnodige innovatie om in het moderne televisie-bestel nog een rol van betekenis te kunnen spelen.

Vechten tegen of aanhaken op disruptie?

Wat kun je als ondernemer nu uiteindelijk met de theorieën rondom disruptie? Is het iets waartegen je je continu moet proberen te wapenen, of kun je het juist inzetten om zelf te groeien?

Critici van de disruptie-theorie hebben meermaals geprobeerd aan te tonen dat de voorspellingen van die theorie niet (altijd) uitkomen. Verschillende marktsegmenten zijn geanalyseerd op basis van de claims van de disruptieve innovatie-theorie. Per marktsegment zijn grote verschillen gevonden en slechts weinig praktijkvoorbeelden komen één op één overeen met de denkbeelden van Christensen.

Toch is de theorie van Christensen allesbehalve nutteloos voor de modale ondernemer. Als Christensen ons iets probeert duidelijk te maken, dan is het wel dat het altijd onverstandig is om op je lauweren te rusten of alleen maar in te zetten op het geavanceerder maken van je producten of diensten. Als er al iets is wat je als ondernemer kunt doen om niet het slachtoffer van disruptie te worden, dan is het je ogen open houden en nieuwe kansen in jouw markt blijven herkennen. En wellicht is dat wel het kernprobleem dat centraal staat in de disruptie-theorie: wanneer die innovatie eenmaal is doorgevoerd, en de trend is geboren, hoe open staat de innovator dan nog voor de volgende innovatie? Is hij nog op zoek naar het product dat zijn vorige product overbodig maakt? Is hij nog bereid om de kleine irritaties en onvolkomenheden van zijn eigen vondst op te lossen?

Vechten tegen disruptie houdt maar al te vaak in dat je dergelijke vragen wegwuift met kreten als: “Ja, maar dat is nu eenmaal zo”. We riepen het massaal over hotelovernachtingen in grote steden. En we roepen het nog steeds massaal, maar nu over het bizarre systeem waarmee de prijzen van vliegtickets worden bepaald. Dat een vliegticket bijna per minuut van prijs wijzigt en je als consument geen idee hebt waar dat aan ligt? Dat is nu eenmaal zo. Kijk niet vreemd op als dat over niet al te lange tijd helemaal niet meer nu eenmaal zo is – en kijk hoe de grote luchtvaartmaatschappijen dan te log zijn om snel hun beleid bij te sturen.

En dan nog het feit dat je met een elektrische auto maar een paar honderd kilometer bereik hebt. En ‘m bijna nergens kunt opladen. Dat is nu eenmaal zo, toch? Maar het is wél iets wat Elon Musk moet gaan fixen, want… maar dat is weer een heel ander verhaal.