Businessmodel patronen: zo bouw je een model dat moeilijk te kopieren is

Stel je voor dat twee bedrijven exact hetzelfde product verkopen, in dezelfde markt, voor dezelfde prijs. Het ene bedrijf groeit snel, het andere stagneert. Wat maakt nou het verschil? Vaak is dat niet het product zelf, maar het precieze businessmodel erachter. De manier waarop waarde wordt gecreeerd, geleverd en gevangen is in veel gevallen bepalender dan wat je verkoopt.

Dit artikel gaat over patronen in het business model: een model waarmee je de afzonderlijke onderdelen en processen van je bedrijf in kaart brengt en vervolgens inricht. Voor een introductie zie deze explainer video:

Er zijn allerlei manieren om een business model uit te tekenen op papier of digitaal. Een veelgebruikte is de Business model canvas van Strategyzer, zie volledige uitleg in dit artikel.

Aan de slag gaan met een business model is niet alleen voor de studenten (hoi!) of grote bedrijven; ook voor een zzp’er of mkb’er kan het uitwerken van hoe je nou geld verdient inzichten én kansen bieden. Waarom verkopen we deze dienst niet aan deze doelgroep? Wat moeten we daarvoor  anders doen? Welk probleem moeten we tackelen? Hoe kunnen we dit product voor een bredere doelgroep toegankelijk maken? Etc. Het mooie is dat je niet de eerste bent die dit soort vragen stelt. Er zijn tal van voorbeelden vandaag.

Toch richten de meeste bedrijven zich vooral op productontwikkeling, technologie of prijsoptimalisatie. Die aanpak werkt prima zolang je concurrenten hetzelfde doen. Maar zodra iemand het businessmodel zelf als wapen gebruikt, kantelt de markt. Denk aan bedrijven die ineens gratis diensten aanbieden, directe kanalen bouwen die concurrenten uitsluiten, of klanten zo diep integreren dat overstappen bijna ondenkbaar wordt. Dan gaat de boel heel anders: business disruption.

Wat zijn businessmodel patronen?

Businessmodel patronen zijn herkenbare bouwstenen van competitieve businessmodellen. Ze beschrijven hoe succesvolle bedrijven structureel anders zijn georganiseerd dan hun concurrenten, op een manier die moeilijk te imiteren valt. In tegenstelling tot productvarianten of marketingcampagnes vereist het kopieren van een businessmodel patroon een complete herstructurering van de organisatie.

Er zijn twee soorten patronen die je kunt toepassen. De eerste categorie zijn uitvindpatronen (invent patterns): deze gebruik je als je iets nieuws wil bouwen dat een markt op zijn kop zet. De tweede categorie zijn verschuivingspatronen (shift patterns): die gebruik je als je een bestaand businessmodel wil upgraden dat zijn kracht aan het verliezen is.

Frontoffice verstoring: wie je bereikt en hoe je levert

De eerste groep uitvindpatronen richt zich op de voorkant van je businessmodel, de zogeheten front office: de markt die je bedient, de kanalen waarmee je klanten bereikt, en de mate van klantbinding. Dit zijn de patronen die zichtbaar zijn voor de buitenwereld:

• Marktverkenners (market explorers) zoeken onbediende markten op die anderen over het hoofd zien. Zo zag Picnic in dat online boodschappen niet zozeer een e-commerceprobleem was, maar een logistieke uitdaging. Swapfiets verkent de markt van wel een fiets gebruiken maar niet hebben, Airbnb ziet particuliere woonruimte als onbenutte hotelkamers.
• Visionairen bouwen een propositie voor een markt waarvan de behoefte nog niet bewezen is. Typisch voorbeeld is Tesla: de elektrische auto als begeerlijk premium product. Mosa Meat maakt kweekvlees. ASML bouwt extreem complexe lithografiemachines.
• Hergebruikers passen bestaande technologie of infrastructuur toe op een totaal andere doelgroep. Denk bijvoorbeeld aan Tikkie: geld overmaken is niet nieuw, maar wel het frictieloos maken zodat het socialer en dus gemakkelijker wordt. (red: zodat schrale figuren je een tikkie kunnen sturen als je als gast een glas wijn hebt gedronken, echt, kappen daarmee). Netflix: innovatie in distributie. Shopify: innovatie in wederom distributie.
• Democratiseerders (democratisers) maken producten en diensten toegankelijk die eerder alleen voor een klein topsegment beschikbaar waren. Bunq maakt bankieren mobieler en transparanter. Canva maakt grafisch ontwerp toegankelijk voor niet-designers. IKEA maakt design meubels breed toegankeliijk voor de massa.
• Kanaalkoningen (channel kings) bouwen een directe relatie met eindklanten, waardoor tussenpersonen overbodig worden. Dat geeft meer controle over de klantervaring en de marge. Wie zijn kanaal echt bezit, hoeft niet te concurreren via platformen of retailers die de spelregels dicteren. Coolblue, Picnic, Tesla, Dollar Shave Club.
• Zwaartekrachtmakers (gravity creators) bouwen aan klantbinding die zo sterk is dat overstappen voor klanten weinig aantrekkelijk wordt. Dat kan door netwerkeffecten, door diepe integratie met andere tools, of door een gebruikersbasis die zo groot is geworden dat de waarde van het product ervan afhangt. Dit is wat het verschil maakt tussen een tijdelijk marktaandeel en een duurzame marktpositie. Apple is hier het grote voorbeeld: je kiest echt voor dat ecosysteem. Een B2B voorbeeld is Amazon voor verkopers: kost veel moeite om je shop hier in te richten en succesvol te maken zodat wanneer ze hun marge of regels weer wat aanscherpen je dit klakkeloos accepteert omdat overstappen je te veel kost.

Prikkelend? Interessant? De boel anders benaderen betekent ook dat je allerlei excessen in de markt kunt aangaan. Zoals de afvalberg. Of een grote groep mensen die vanwege ‘een afstand tot de arbeidsmarkt’ aan de zijlijnen staan. Of hoe we omgaan als consumenten met sommige producten en diensten wat misbruik en slavernij in de hand werkt. Denk aan Tony Chocolony bijvoorbeeld. Termen die je bij deze nieuwe business modellen typisch hoort zijn People, Planet, Profit, True Value en de circulaire economy:

Backoffice verstoring: hoe je waarde creert

Backoffice patronen richten zich op hoe je intern waarde creert. Ze zijn minder zichtbaar voor klanten, maar dat maakt ze niet minder krachtig. Integendeel: ze zijn vaak moeilijker te kopieren omdat ze diep verweven zijn met de organisatiestructuur.

• Middelenburchten (resource castles) zijn bedrijven die een schaars en waardevol bezit opbouwen dat anderen niet hebben. Dat kan een merkreputatie zijn, intellectueel eigendom, een grote gebruikersbasis, of technologie die jaren van investeringen vereist om te dupliceren. Wie een middelenburch bezit, heeft een concurrentievoordeel dat niet simpel te omzeilen is. Dit sluit direct aan op wat je kunt lezen over economic moats: structurele verdedigingswerken rondom je marktpositie.
• Activiteitsdifferentiatoren zoeken de winst in hoe ze hun processen uitvoeren, niet in wat ze doen.
• Efficientiestorers reduceren kosten zo rigoureus dat ze een goedkopere propositie kunnen bieden dan gevestigde spelers.
• Snelheidsmeesters optimaliseren doorlooptijden zodat ze marktveranderingen sneller kunnen absorberen.
• Schaalmakers bouwen een model dat anderen kunnen uitvoeren via licenties, franchising of delegatie, waardoor groei geen evenredige kostenstijging met zich meebrengt.

De voorbeelden zijn legio als je deze strategieën bekijkt. Een grote gebruikersbasis bijvoorbeeld heeft gewoon iedere grote partij: Microsoft met Windows-installaties bijvoorbeeld, of Steam met games.

Omzetformule verstoring: hoe je geld verdient

De derde categorie gaat over de economie van je model: de inkomstenstroom en de kostenstructuur. Hier liggen patronen die op het eerste gezicht klein lijken, maar strategisch enorm zijn.

• Terugkerende inkomstenmodellen (recurring revenue) vervangen eenmalige transacties door abonnementen of langlopende contracten. Dat maakt omzet voorspelbaar en bouwt een klantenbestand op dat samengesteld groeit. Lokvogel- en haakmodellen (bait and hook) geven een kernproduct laagdrempelig weg en verdienen op de bijbehorende verbruiksartikelen of vervolgdiensten. Freemium aanbieders geven een basisversie gratis weg en converteren een deel van de gebruikers naar een betaalde variant.
• Aan de kostenkant zorgen middelenomzeilers ervoor dat ze geen eigen bezit hoeven op te bouwen voor wat ze anderen aanbieden. Technologen vervangen dure arbeidsintensieve processen door software, waardoor ze met een fractie van het personeel dezelfde output realiseren. Kostenleiders herstructureren hun activiteiten zo grondig dat ze een lager prijsniveau kunnen handhaven dan de markt gewend is.

Verschuivingspatronen: je bestaande model upgraden

Niet elk bedrijf begint op een groen veld. De meeste organisaties werken met een bestaand businessmodel dat op enig moment zijn competitiviteit begint te verliezen. Daar zijn weer verschuivingspatronen voor.

De verschuiving van product naar dienst is een van de krachtigste. Wie producten verkoopt, is afhankelijk van transacties. Wie diensten verkoopt, bouwt een langdurige relatie op. Die dienst kan een volledige ontzorgingsoplossing zijn, een onderhoudsabonnement, of een gebruiksmodel waarbij de klant betaalt per verbruik in plaats van per aankoop. Het vraagt een andere verkoopstrategie, een andere kostenstructuur en soms een andere klantbenadering.

De verschuiving van gesloten naar open innovatie is een andere. Bedrijven die hun technologie of platform openstellen voor externe ontwikkelaars vergroten de waarde van hun kern exponentieel, zonder zelf alle investeringen te dragen. De verschuiving van niche naar massa vereist een andere propositie, andere kanalen en een andere kostenstructuur, maar kan de groei-assen van een bedrijf volledig veranderen.

Wie met AI werkt, staat voor vergelijkbare keuzes. Gebruik je exclusieve, eigen data om je model te differentiëren, of concurreer je op een commodityniveau met iedereen die dezelfde tools heeft? Meer hierover lees je in het artikel over proprietary data als concurrentiebasis en over commodity in het AI-tijdperk.

Patroondenken als strategisch startpunt

Patronen zijn geen blauwdrukken die je klakkeloos kopieert. Ze zijn een denkraam waarmee je je eigen situatie vergelijkt met wat elders werkt. De vraag is dus niet hoe dit patroon bij ons past, maar welke marktomstandigheid dit patroon relevant maakt voor ons.

Dat begint met eerlijk kijken naar je huidige businessmodel. Waar is de marge kwetsbaar? Waar groeit de concurrentie vanuit een onverwachte richting? Welke klantgroepen zijn nu onbereikbaar maar zouden dat niet hoeven te zijn? En welke verschuiving in je eigen model zou de meeste waarde ontgrendelen? Wie die vragen beantwoordt met patronen als lens, heeft meer strategische opties dan wie alleen op producten en marketing stuurt.

Als je nieuwe businessideeën wil testen voordat je er volledig op inzet, sluit ons artikel over build-measure-learn hier direct op aan. En voor de vraag hoe je als kleiner bedrijf toch concurrentievoordeel kunt opbouwen in een tijdperk van grote technologiespelers, lees je meer in dit artikel over concurrentievoordeel in het AI-tijdperk.

Combineren is de sleutel

De krachtigste businessmodellen combineren meerdere patronen. Een bedrijf dat tegelijk een kanaal bezit, terugkerende inkomsten genereert, en een middelenburch heeft opgebouwd, is veel lastiger aan te vallen dan een bedrijf dat slechts een patroon toepast. Die combinatie is het echte competitieve wapen.

Het betekent ook dat concurrentie steeds minder gaat over wie het beste product heeft, en steeds meer over wie het slimste systeem heeft gebouwd. Een superieur businessmodel verslaat op de lange termijn een superieur product bijna altijd. Niet omdat producten er niet toe doen, maar omdat modellen moeilijker te kopieren zijn dan specs op een productpagina.

En laatste tip: denk niet aan hét business model: denk in meerdere business models. Stel je ziet de megatrend AI een steeds grotere rol spelen in jouw markt. Maar je weet gewoon niet hoe je erop moet reageren. Alle projecten stopzetten en all in gaan op AI zoals die ene grote concurrent? Of vooral de focus houden op ROI en zoeken naar de juiste business cases een Proof of Value? Wat je dan kunt doen: maak voor ieder scenario een andere business model. Zo krijg je inzicht in de draaiknoppen en kantelpunten die je in je organisatie hebt. En zie je de zaken die je hoe dan ook moet doen, zoals experimenteren, leren toepassen, AI geletterdheid en adoptie verhogen. Voor de stappen met meer risico, zoals grote klanten betrekken, kun je de succescriteria voorop stellen. Zoals: proof of concept, proof of value, type processen, valkuilen.